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不愿接班的“企二代”:家族共同精神的传承

新闻资讯 2022-04-18 22:08 86 家族企业陈凌

不愿接班的“企二代”:家族共同精神的传承

3月29日,我们发布了《不想接盘的企业二代》,讲述了一群不想回家接盘的二代企业的故事。从他们的精神面貌,也能窥见中国家族企业的问题。

第二代是否愿意或能够接管是问题的一方面;问题的另一面是:第二代是家族企业的最佳选择吗?

针对这个问题,我们采访了浙江大学管理学院家族企业研究所所长陈玲。他在中国研究家族企业已有 20 多年。

在很多人的印象中,家族企业大多不属于风口浪尖的高科技产业。大部分中小型企业,代表着落后的生产组织。家族治理的最佳出路是逐步将其转变为现代企业制度,实现股权与经营权分离。

陈灵原本的想法是一样的,但是接触了一大批优秀的家族企业后,他改变了主意。很多家族企业的内部治理与想象中的现代企业制度大相径庭,但仍有非常顽强的生存和发展逻辑。他们也把生意做的很长,家族的子孙们辛勤工作,快乐而满足。建立现代企业制度并不是唯一的出路。

“富三代”这句广为流传的格言,绝非一句玩笑话。通过家族信托等制度的设计,可以实现财富的合理传承,可以有效避免财富的流失,但家族企业的核心依然是家族共同精神的传承。

在三个小时的长谈中,我们也将中国家族企业纳入了世界经济的光谱,试图从日本美国德国长寿企业最多的国家中寻找经验。启示是,企业不必一味追求最好,在细分领域做到最好,不断改进产品,长期生存下去,也是值得尊重的。这就是家族企业独有的生命力。

陈玲把中国的家族企业比作南方的榕树。根系发达,在树顶的树枝上仍能长出细长的根状茎。这很像许多中国家族企业的第一代和第二代关系。华人群体的创业精神比较强,继承意愿相对较弱。更多的情况下,不是儿子继承父亲的生意,而是代际创业。它们有自己独特的韧性,顽强生长,年复一年长出新的根茎。

“如果中国有几千家百年企业,经济竞争力肯定是毋庸置疑的。”

以下是对话的节选。

现代企业制度,可以但非必须

《半生不熟》:尽快完成企业管理现代化是所有家族企业的话题吗?

陈玲:长期以来,公众对家族企业的认知都是基于对美国的了解。对于美国的大量家族企业来说,第一代到第二代往往是家族所有、家族经营,后来逐渐发展成为所有权和经营权分离的现代企业制度。

全球范围内,向现代企业制度过渡只是众多选择之一。在德国、日本等许多国家,有大量将家族式治理与现代企业制度相结合的企业。在所有权方面,家族仍对公司拥有控制权;在经营权方面,家族将逐步退出直接管理,或者减少经营者的数量——只留下1-2名管理能力最强的家族成员,腾出大量高级管理职位专业人士进入。这种企业还没有达到三权分立,但仍然是现代企业管理制度,更多的是一种常态。

家族企业必须走向现代企业管理制度才能取得成功,这是公众的教条偏见。事实上,中国企业的情况是多种多样的。

《半生不熟》:那么您认为中国的实际情况与美国公司相比有何不同?

陈玲:我们国家的家庭和企业都处于非常特殊的情况。我们没有美国的标准化、制度化管理水平,也没有东南亚的家庭化水平。所以,我们中国民营企业本身就有更多的可能性。有的家庭适合向现代企业转型;一些家庭仍然持有更多的家庭财产;还是两者结合比较好,需要根据家庭和企业的情况进行调整。

比如,一些行业技术变革并不是特别快,企业需要非常专注,持续很长时间,慢慢来,用心做事欧洲很多奢侈品牌都属于这个行业。这种行业需要创业家族的长期关注和认同家族理念的职业经理人培养,短期内不可能成功。

互联网时代,传统制造业与电商合作、线上销售、品牌运营等,其实为家族企业创造了非常大的空间。因此,是否继续走家族企业的道路,可以成为民营企业二代传承过程中的一种选择。

比如独生子,非常认同父母事业,不想接任,也可以做董事长,从创始团队中挑选一个家族信任的人担任CEO。一些家族企业,到了第二代,会引入其他家族进行合作经营,仍然属于家族企业的范畴。一些民营企业将股权分散,转向商业合伙制。该模式适用于规模大、技术变革快、风险高、专业化治理更有效的高新技术企业。

简而言之,中国经济如此庞大,应该开百齐放。

“半生不熟”:也就是说,家族企业也不错,不一定要过渡到现代企业制度。

陈玲:是的,我们不应该简单片面地理解现代企业制度,尤其不应该认为现代企业必须将两权分开。股权与经营权的逐步分离是一个方向。企业发展得越好,对经营的专业要求就越高,年轻的家庭成员经营的兴趣或能力就越差。这是常规的。

日本和德国的很多家族企业只是坚持所有权和经营权在家族手中,一代代培养接班人和商业伙伴,坚守自己的定位。他们的企业发展目标不是一味的把公司做大,而是做一个长命的公司。德国和日本许多细分市场的隐形冠军大多是家族企业。因此,我们必须对家族企业充满信心,保持尊重。

“半生不熟”:家族企业具有独特的生存发展逻辑。与现代企业的制度相比,它的生命力在哪里?

陈玲:这是个好问题。我认为这些家庭找到了自己的使命,找到了自己的产品或行业的独特定位,这是非常重要的。当一个家庭有非常明确的目标和价值观时,他更容易长期坚持,不断挖掘,不断进步。结果需要在很长一段时间内慢慢积累。如果孩子们也热爱父母的职业,那将是一个足够好几代人继续在一个领域工作的职业。

杭州江南铜府的朱家原本是当地的铜匠。中华人民共和国成立后,由于铜材受政府控制,无法继续。第二代当了多年的铜匠后被迫练习书法改革开放后,第三代朱炳仁先生除书画外,再次造铜。艺术形式的结合成就了江南铜府的现代辉煌,其子朱俊民成为江南铜府的第四代传人。江南铜府的历史命运表明,长寿家族企业的存在,不仅需要内部家族的不断努力,更需要社会环境的持久需要。

独特的文化定位,可以持续很长时间。许多长寿企业经营的葡萄酒风味独特,强调品质和风味的稳定性。消费者习惯了老口味,还会继续回购,不会受价格影响。企业守信,珍视品牌美誉度。一个品牌故事需要两三代人慢慢讲述。

通过家族传承顶层设计,避免富三代

《半生不熟》:您认为目前国内家族企业传承的关键是什么?

陈玲:传承家族企业的关键是要有共同的家族梦想,传承的核心是家族精神。随着时间的推移,家庭是否发展了共同的价值观和方向。

家族企业继承的是一个共同的事业,而不仅仅是一堆钱和股份。当然,这个原因不必很具体,可以是一个方向。日本的长寿公司,往往是经过几代人的不断培育,才逐渐确定下来的。在共同的事业中,每一代人都有转型的世代梦想,不断响应市场。

核心是家庭沟通。现在很多家族内部几乎没有交流,要么传承停滞,要么两代人想法不同,双方难以和解。

“半生不熟”:这种交流应该包括从小就开始教育,而不仅仅是家庭之间的感情交流。家庭教育从出生开始。

陈玲:是的,教育要从小就精心设计和规划。在家庭教育方面,我看到你问了一个很好的问题,就是留学归来的接班人和跟着他创业的二代的区别

有个说法,土生土长的接班人其实是1.5代,因为他更接近父辈的概念,对国内情况非常了解,所以会比较容易继承。浙商的著名代表:万向集团的卢冠球、横店集团的许文荣、方泰集团的毛立祥等,都没有出国留学,而是和父母一起创业。即使他们受过高等教育,也是在国内完成的。

在传承的过程中,2.0代海归确实要传承的难度要大得多。首先,他出国留学不是为了成功回国,而是为了获得出国留学的机会,做自己想做的事。所以,在学习的过程中,他并没有做好传承的心理准备。另外,我出国时间长,对国内政策不熟悉,会缺乏与高层管理团队和员工打交道的能力,回国会很不舒服。

1.5代通常比较踏实,更了解当地社会和当地市场,但国际化能力较弱。2.0代视野开阔,国际化得心应手。聪明不一定是坏事。2.0代可以利用广阔的视野,结合第一代的团队资源,进行一些现代化改造。这两种继任者的过程将非常不同。

“半生不熟”:有平庸的,也有优秀的后代。优秀的后代如何通过制度设计充分发挥企业的作用,尽量不让平庸或家族成员之间的差异干扰企业的运作?除了经营权,如何让后代在股权分配和分红上感觉相对公平?

陈玲:家族本身对未来要有顶层设计。这种设计的主要含义是:家族采取一定的治理结构、股权安排和内部股息分配规则等一系列措施,一方面保证家族对企业的控制,另一方面保证足够的团结一致,只安排优秀的股东大会和董事会成员。家族信托或家族基金会是顶层设计的两种方式

确实,很多对这个行业没有兴趣的家庭的二代,只是想投资一些钱而已。后代在其他领域也很优秀,但兴趣和人才不一定在企业。如果没有良好的系统设计,家庭成员很容易担心他们的未来。

对于上述后代,他们可以拥有一部分股权,但不能参与企业的经营,从而实现两权分离。家族信托要保证这样的后代有稳定的收入,也要让他明白如何处理个人与家庭、小家庭与大家庭之间的关系。

越来越多的中国家庭现在采用家庭信托将股权集中在一起。家族整体占据企业大股东的位置,但家族成员不能以个人名义干预企业治理。否则,业务将不堪重负。

第二个考虑是股权和股息权的适当分离。可能有一些家庭很少或没有分配给个人的股份,因为他们想集中他们的股份。在这种情况下,通过保证一定比例的分红,不仅家庭成员可以享受到财富的增长,后代也可以感受到相对的公平。

没有工具是万能的,家族信托建立起来,家族成员打架的情况依然存在。信托有效运作的重要依据是家庭成员对制度设计的认同、理解和支持。

独特的韧性和活力

《半生不熟》:您提到很多学者批评家族企业存在技术落后、管理水平低下、人才匮乏等问题,但家族企业具有常人看不到的独特韧性。“韧性”有哪些方面?

陈玲:很多家族企业都是从很差的条件下创业的。许多浙商的创业历程非常感人:出身卑微,赚到别人不屑的钱,走过山河,吃尽苦头。浙江商人只是中国家族企业的代表,福建、广东、江苏、山东的企业家也是如此。

吉利的李书福、正泰的南存辉,都是以修鞋起家的,起点低,但斗志旺盛,活力充沛。很多创业者高中都没有毕业,但是从现在的谈话中可以看出他们在不断的成长,这就是创业精神。这种创业精神的源泉,来自于这些人改变命运,让家人过上好日子的初衷;致富之后,他们依然继续努力,希望身边有更多的人一起过上好日子。

此外,家族企业的竞争力,恰恰是很多国企、乡镇企业所不具备的——非常团结,非常进取。

我很高兴中国现在鼓励“专业化、专业化”。特金特薪是很多中小企业应有的策略。只有这样,他们才能在激烈的市场竞争中生存下来。对于家族企业来说,需要几代人的专业化和专业化,目标是隐形冠军,小池塘里的大

我曾经拜访过贵州的一个苗族医疗世家。他们特有的烧伤药特别厉害,已经传承了六代。该家族之所以将产品定位为烧伤专用药,是因为其所在地区磷矿较多。磷很容易燃烧。最常见的局部疾病是烧伤皮肤病家族企业与职业经理人的关系图,因此他们因地制宜研制了烧伤药。他们现在是一家制药公司,他们的孩子想继续做下去,把药做得越来越好。

“半生不熟”:很多家族企业会引进职业经理人,二代会继承引进职业经理人。两者有什么区别?职业经理人给家族企业带来哪些挑战

陈玲:职业经理人进入家族企业是必然趋势。在中国,由于实行计划生育政策,企业家子女的数量往往相对较少。许多家族企业不能完全依靠后代。

在这种情况下,民营企业必然会尝试从家族以外引进管理人员,甚至从创业之初就必须保持良好的关系,长期合作,而不是搞空降兵。

其他公司真正优秀的高管不太可能仅仅因为高薪而被挖走。我发现的规律是,你必须从学校毕业生身上培养耐心,给他成长的机会,他会欣赏你,在企业的平台上稳定工作,你对他也有长期的了解,基础团队必须从小培养。高科技行业中快速发展的公司可能并非如此。

“半生不熟”:长期培养出来的员工,也是家族企业传承中的无形资产

陈玲:是的。我研究了外国长寿公司,发现他们非常注重保持家庭的吸引力。家庭成员是透明的,没有不良习惯。他们都努力工作,让员工充分了解这个家庭。

在这些长寿企业中,不仅家族中的人在公司工作了几代人,而且员工也在公司代代相传,传承至今。

《半生不熟》:家族企业近年来面临的内外部挑战有哪些?

陈玲:在国外的家族企业中,从第一代到第二代,这个行业是比较稳定的。但中国改革开放以来,传承与互联网带来的产业结构变化息息相关,第一代和第二代做的事业大相径庭。两代人要面对理念、性格、做事方式的磨合,以及产业结构调整的挑战。

然后是家庭内部的挑战。很多创始人对自己过于自信,认为自己才60多岁,不急着把遗产传下去。结果,一场意外突然发生,他们的孩子在没有任何公司治理经验的情况下被仓促推上前线。家族企业的传承,不仅是掌门人的传承,核心团队也要经历从一代到二代的更替。继承是一个系统工程,需要整体设计。如果两代人都没有提出明确的战略,优秀的人才往往会流失——没有人愿意留在一家未来战略缺乏方向的公司。

“半生不熟”:从经济形势来看,互联网带来的产业革命仍在继续,对于家族企业也意味着机遇。

陈玲:疫情按下了暂停键。事实上,中国正在发生很大的变化。外延式增长模式正慢慢被内涵式增长所取代。互联网促使企业关注消费者的精细需求,家族企业更应积极拥抱产业调整。

相信未来的中国消费者也会逐渐倾向于选择高品质的产品。例如,在历史上,Made In Germany 是低质量的标志。英国人看到德国商品质量比较差家族企业与职业经理人的关系图,就要求从德国进口的商品必须标明原产于德国。100多年过去了,Made In Germany已成为卓越品质的象征,德国企业的耻辱和勇敢经历值得细细回味。我们也非常希望通过几代人的努力,未来不是所有的产品都能贴上中国制造的标签,只有质量好的才能贴上中国制造的标签。中国制造已成为全球消费者最喜爱的原产地标志。

我在欧洲见过很多家族企业,发现他们根本不羡慕其他企业有多大,或者家族能赚多少钱。他们最自豪的是,自己企业生产的产品质量是最高的。

要有鼓励创业、传承、创新生态环境,让各行各业的民营企业做好产品和创新,不止一代,而是两、三代。如果中国有几千家百年企业,那么经济的竞争力一定是毋庸置疑的。

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