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中国企业能否突破「富不过三代」的历史魔咒?

中国企业能否突破「富不过三代」的历史魔咒?

本文来自合作媒体:周天财经作者:零路。猎云获授权发布

“夕阳无限好,只是近黄昏。” 改革开放40年,中国“第一代”企业家大多已进入暮年。英雄已是暮光之城,但仍难保寿。民营企业的传承成为一个不容忽视的问题,关系到中国产业的可持续竞争力。

曾创办猪肉食品龙头企业万州国际、双汇发展的万隆,与长子万宏健上演父子大战。这源于两个月前,万洲国际发布公告,宣布免去万鸿建执行董事、副董事长、副总裁职务。

万隆集团董事长、双汇发展董事长万龙

万鸿建的行为让整个集团都为之倾倒,而这场长达两个月的权力斗争,也暴露了目前家族企业的传承问题。

国有句古话:“道德传承十余代,耕读传承次之,诗书传承次之,富贵传承仅三代”。

国企业能否突破“富三代”的历史魔咒?

我们先来看看美国情况。不到 30% 的家族企业第二代中存活下来,在第三代中存活的不到 12%,在第四代及以后的情况下只有 3%。西班牙也有“酒店老板,儿子有钱,孙子乞丐”的说法;而在德国,用“创造、继承、毁灭”来代表三代人的命运。

资本比我们想象的更脆弱。从它被创造的那一刻起,它就处于被摧毁和分裂的边缘。

创业很容易维持。时代不乏白手起家的创业者,百年传承下来的老字号品牌寥寥无几。

West 在 Scale 中指出,一家公司存活 100 年的概率为 0.00045%。胡润曾说过:“70岁有接班人是创业者的理想选择。” 中国改革发展40多年,老一辈企业家已经到了退休年龄。家族企业“大接班”时代即将到来。

被称为“玻璃大王”的曹德旺已经70多岁了。因为长子曹晖不愿接任,还在超龄服役,曹德旺颇为苦恼:“他不想干怎么办?他不会当董事长,叫我老头子呢?”

汤臣董事长于2004年因病突然离世,年仅二十出头的两个儿子唐子嘉、唐家诚奉命危难,紧急推选为集团副董事长兼执行董事,维持日常公司的运作。

而刚刚失去左辉的链家,也针对轮班问题做出了一系列信任安排,赋予职业经理人不可撤销的经营权。

1942年出生的何湘健、1944年的柳传志、1944年的任正非、1945年的宗庆后、1945年的卢冠秋、1954年的杨国强(碧桂园)、1954年的王健林……改革开放,我在交接问题上很难抉择。有的已经交给职业经理人,有的还在努力培养孩子。他们选择了不同的传承路径,但也并非一帆风顺。

在“大接班”时代,如何延续前人的战斗力,将接力棒顺利移交给下一代,保持企业的可持续发展,是过年企业家必须思考的问题.

01 中国超高净值家族传承的巨大弊端

比如,分家子弟的习俗;

例如,“立长而不劣,男而不女”的观念根深蒂固;

例如,创始人缺乏轮班计划,痴迷于影响继任者成功的权力;

比如信任危机频发,企业面临着无人能及的局面……

由于经验不足,当权者在财富传承的话题上走了不少弯路。

这就是新加坡著名餐饮公司“杨协成”的倒下。当时,“杨协成”掌门人杨天恩将公司资产平分七份,分别由五兄弟和两个孙子继承。

十多年后,杨家的成员在投资决策管理理念上开始出现分歧。“杨协成”虽然采取了多数投票方式,但由于杨家的成员越来越多,决策和执行都受到了影响。许多困难。最终,在不断内讧的状态下,杨家的关系彻底破裂,公司也破产了。

一家经营了94年的中国家族企业倒闭了,令人非常难过。

这种“企业就是我的家”的商业模式,既没有预先进行财富规划,也没有分离经营权和所有权。一旦当权者将公司的未来与家庭关系联系在一起,后代不和睦,就会对公司的经营产生不利影响,久而久之就会分崩离析。

如果产业均等化模式的后果是长期的,那么单一继承的不利影响是立竿见影的。一旦接班人选得不好,就会出现兄弟墙,内讧不断。过去霍英东家族的兄弟为了争夺家产上庭,后来出现了大雅偶像的“玄武门变”。

为了避免分配不公造成的冲突,很多家族企业选择由他人管理,聘请职业经理人成为家族企业的新选择。但事实是,职业经理人市场并不成熟,遇到一个好的CEO并不容易。

一方面,企业主怕“狼吞虎咽”,不放权。他们派出无数眼线,让职业经理人没有发挥的余地。

另一方面,职业经理人的核心任务是实现规模化、实现业绩化、追求快速发展。因此,在做决策时,应多关注公司的短期业绩,相对较少关注公司的长期发展。公司能否坚持职业经理人的长远眼光,很大程度上取决于经理人的自觉性。

能有洞察力的人,成为一代创业者晚年面临的新挑战

02 继任者标题下的家族企业在哪里?

许多家族企业缺乏接班人,尤其是优秀的接班人。

追本溯源,中国的“创意一代”大多来自基层,跑产线、搞营销,甚至搬货、建厂,从底层做起,一步步打造自己的商业王国。

这些“强者”实战经验丰富,务实精明,但像《宅门》中的白文士,在外面可以呼风唤雨,对内却无法管教儿子。

这些第一代接班人也被称为“富二代”。其中,愿意接手父亲的产业的人并不多。据统计,愿意接手的“二代”不到40%。例如,万达集团王健林之子王思聪多次表示不愿接手父亲的生意

由于生活条件优越,这些“二代”孩子大多具有国内外高等教育背景。他们有着开放的生活背景,不受约束的性格,以及父母强大的实力,让他们对自己的未来更有信心。主意。

剩下的40%愿意接手,可以带领家族企业再上一个新的高度,更是如此。不认同父辈经营理念的接班人有很多。

2005年,景山轻机原董事长孙友元24岁的儿子李健接任公司董事长。接手后,李健之手下的京山轻机走上了一条偏离固有制造业的道路——开始热衷于投资二级市场的股票。公司的盈利与股票交易的盈亏密切相关。据统计,近六年来,京山轻机累计亏损约3700万元。

据福布斯中文网调查显示,第二代企业在净利润复合增长率等一系列指标上都取得了成功,不如第一代掌权时。

无法成功是目前许多家族企业的困境。关于继承人的培养,邻国日本的企业或许可以提供一些思路

日本是“长寿企业”最多的国家。据统计,从成立到现在连续经营100多年的企业多达2.5万多家,而美国排名第二的企业数量仅为< @1. 超过 10,000 个。“西山温泉青云阁”始建于公元705年,至今已有1000多年的历史。

日本企业“长寿”的秘诀是什么?

事实上,日本企业内部早就探索出了比较现代的管理制度和制度。在江户时代(1603-1867))家族企业与职业经理人的关系图,日本企业已经利用人事财务、营销等管理制度,形成了以“短期10年、中期30年、和长期100年”,其中​​包括接班人培养计划:

10年,是指继承人的10年成长期,培养教育他们,使他们能够继承家族企业;30年,指继承家族企业后的30年任期;100年家族企业与职业经理人的关系图,指的是第三代为家族企业的传承做准备

在日本家族企业中颇为流行的“养子文化”就是这一计划的体现:松下创始人松下幸之助采用了“养女”继承模式。他收养了女婿平田雅治作为养子。名称更改为“MasushITa Matsushita”。1973年松下幸之助退休后,松下雅吉继位,成为松下集团第二代掌门人。

丰田创始人丰田佐吉有一个亲生儿子,但他接手时也采用了“养女婿”的模式。

你不能选择你的儿子,但你可以选择你的女婿。

由于女婿往往是从公司中高层精心挑选出来的“希望之星”,通常都会经过足够长的培养和观察期。

时至今日,这种做法在日本家族企业中仍然很普遍,并且随着日本继续低结婚率和低生育率而继续扩大,大约 10% 的继承人将控制权移交给女婿、养子或儿子——姻亲。无论是养子还是养女婿,这些都是非血缘继承人。

巧合的是,近代早期的闽商有派佣人管理家族海外业务的习惯,以确保海外业务的稳定。为了家乡的妻儿,这些人会尽自己最大的努力做好生意,让他们能够光荣回家,改变全家的命运。

比起把财富集中在自己的家人手里,培养优秀的接班人,把企业托付给“老外”的手,更能实现长久的稳定。

这背后是一个选择:是企业的长期经营优先,还是血亲的占有?换句话说,就是“能力第一”或“血量第一”的路线。

日本的“养子文化”和近代中国“派遣仆人”的传统,造就了家族企业的长期稳定发展。与如今海归空降的“二代”相比,也说明了继承人是一个需要长期训练的人。后备角色。

03 信托,家族企业的新选择

家族企业最大的敌人其实是家族本身。

那么,还有其他选择吗?还有另一种继承方式:引入家族财富信托、家族办公室和家族成员股权协议

信任是一个非常古老的系统。原本是为了解决罗马帝国外来人口继承问题的遗赠制度。18世纪末至19世纪初,美国将信托作为一种业务经营,为现代金融信托制度奠定了基础

在中国,早在2012年,信托业务就超过保险业成为第二大金融机构,总资产6.98万亿。根据招商银行2020年发布的《中国家族信托报告》:2020年,中国拟使用家族信托的人数约为24万人;2020年,中国对家族信托感兴趣的人数可以加载到约7.5万亿元的家族信托资产中。

家族财富管理的核心是在财富传承过程中建立系统的安排和规划,从而形成财富创造、保护、传承和再创造的良性循环。因此,如果没有合适的接班人,专业的“去家族化”计划是实现百年商业帝国梦想的B计划。

洛克菲勒家族第六代选择以信托的形式将财富传承给后代。30岁之前,受益人只能分红,30岁之后,经信托委员会同意后可以使用本金,使家族资产不因传递和竞争而分摊和减少。

洛克菲勒家族

但对于一家公司来说,继承一百年说起来容易做起来难。金融危机、流行病、自然灾害政治斗争以及各种天灾人祸都会使企业经营难以为继;面对激烈的市场竞争,企业管理者的决策失误也会导致企业的重大失败;自私、贪婪等人性的软弱,不断考验着企业舵手的敏感神经。

04 结论

家族企业的长远发展离不开社会,离不开承担社会责任,建立良好的文化。

迈克尔·波特在《竞争战略》中说:企业要注意与社会的协调,以提高企业的竞争力。现代管理之父彼得·德鲁克也强调,只有超越经济存在,成为社会存在的企业,才能持续为客户造价值。这也是腾讯等领先科技公司设立的99公益日的意义所在。

企业是社会的一员,不能脱离社会而存在。企业的社会责任和人民对企业的信任,是家族企业的长寿密码,是传承的第一准则。

华为、京东方、台积电、比亚迪、中芯国际、大疆等与核心技术相关的科技公司,需要长期持续的大规模研发投入,集中火力攻克“卡脖子”技术。这样的技术密集型企业进不去,其实没有高枕无忧的日子。它需要一个结合技术专家和管理技能的企业家来管理它。它需要在同一个技术社区中,并坚持同样的信念。事实上,血脉后裔几乎难以接手。.

正如左辉所说:“你还记得当初做的那个梦吗?你是不是用你每天的所作所为无限接近它?” 家族企业的交接,不仅是金钱和权力,还有目标和文化。

减少企业传承中代际差异的内耗,让企业在代际传承、长远谋划、未雨绸缪的过程中保持持续的活力,是领导者应有的格局。

“不筑墙,建桥”,这句经典台词,或将成为伟业传承史上的一句评语。

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