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中国家族企业创始人的传承成功原则与接班人传承

中国家族企业创始人的传承成功原则与接班人传承

当继承成为重要而紧迫的问题时,家族企业应尽快做好继承准备,明确继承的义务和目的,选择符合公司发展需要的继承模式和继承人,建立继承机制。实现家庭成功的系统企业根基常青。

为什么今天的中国家族企业要重视传承?什么是成功的继承?家族企业应该如何传承成功,才能成就长盛不衰的根基?

未雨绸缪

对于中国家族企业创始人来说,传承是一个重要而紧迫的问题。福布斯中国100强家族上市公司创始人的平均出生年份在1950年代后期,超过四分之一的创始人年龄在70岁以上。此外,在公司仍担任董事长或CEO重要职务的创始人平均年龄在60岁以上。继任者的选择和培训势在必行。

基于继承的重要性和紧迫性,我们在此提出家族企业继承成功的第一原则:“未雨绸缪”,尽快为继承做好准备。

这一原则在国外家族企业中实践了很长时间:以拥有百年历史德国罗伯特博世公司为例。创始人罗伯特·博世以遗嘱的形式,提前为未来的继任者确定了方向,并选择了最值得信赖的人。七人负责确保遗嘱的有效执行

不忘初心

对于家族企业来说,仅仅认识到传承的重要性和紧迫性是不够的,还要明确传承的源头,明确传承的定义。对此,一些家族企业将继承限制在权力交接上,往往忽视义务的履行。事实上,继承既包括权力,也包括义务,两者缺一不可。继承的成功是继承人成功地履行了基于转让权力的义务。

所谓继承义务,不仅是指对家庭和企业长远利益的保护,更是对核心价值观和使命的践行。中国的家族企业往往没有做足够的功课来明确他们的继承义务。

对此,我们提出家族企业传承成功的第二条原则:“不忘初心”,尽快明确传承的义务和目的,为以后的传承打下基础。 .

以博世为例,罗伯特·博世在遗嘱中表示,公司的三大义务是确保持久的创业自由、与博世家族保持联系以及通过分红支持慈善和社会事业。这成为当今博世公司章程的基石。瓦伦堡家族在不断发展的过程中,总结出注重创新与未来、保持财务审慎等原则家族企业与职业经理人关系图,为家族的长期健康发展提供指引。

兼容和包容

在明确了成功继承的定义之后,家族企业也需要知道如何实现成功继承。对此,家族企业需要回答两个核心问题:“对谁”和“如何”。

所谓“给谁”,就是选择符合企业发展需要的继承模式和接班人。一般来说,继承模型分为家族成员、内生培养和外部管理者三类。三种模式各有优缺点。

家族成员通常对家族和企业的核心理念有更高的认同度,更加关注企业的长远发展。能力比较欠缺)可能比较不足。

内生培养人员在长期为企业服务的过程中培养忠诚度,也加深了对企业核心理念的认同感,但长期在同一企业中容易产生惯性思维,可能缺乏外人的眼光和战略眼光,难以应对。瞬息万变的市场环境

经过多年的历练,外部管理者拥有更丰富、更多元化的管理经验和对市场的深刻洞察。然而,外国“空降兵”往往因为过于注重短期利润个人业绩而忽视了公司的核心理念和长远目标。潜在的利益风险

以上三种继承模式各有优缺点,但纵观中外企业,我们可以发现总体趋势:家庭成员和内生培养模式是最主流的选择。

中国家族企业100强选择从创始人到二代的家族成员和内部培养模式。当时,内训和家庭成员也是主流模式,合计占比高达87%。此外,中国和美国家族企业的外部管理者比例最低。

面向未来,中国家族企业将面临家族成员、内生培养和外聘三种传承模式的选择。基于国外家族企业的成功经验家族企业与职业经理人的关系图,我们认为中国企业在“选择”上,应参考家族企业传承和成功的第三条成功原则,具体体现在三个方面:

一是坚持“任人唯贤”,而不是固守单一继承模式。这在许多欧洲、美国和日本的家族企业中已实践多年。以日本前十大家族企业的传承经验为例,其中有六家经历了从家族到非家族成员模式的转变,并在弥补选择模式的短板的同时,注重任人唯贤:为家族成员,也就是说,在公司多年的基层培训经验,可以为未来的领导打下坚实的基础;并且内生培养的成员,长期在公司的工作经验有助于提高他们对公司的忠诚度。

二是实现家庭“进退”。家族股东在关注公司长远发展的同时,需要保护家族利益。如果家族成员既有能力又有意愿,又符合企业发展的需要,可以积极参与治理控制经营管理,对企业的发展直接负责。另外,即使他们不参与经营业务,他们仍然可以产生积极的影响。

三是以企业长期健康发展为共同目标,打造“泛家”集团。长期服务企业领导形成不同姓氏、不同血统的所谓“泛家族”群体,深刻认同和保护企业核心价值观,作为经营权的载体进行集体监督检查大股东。

此类群体的创建有两个前提:一方面,家庭和泛家庭成员长期合作,依靠高度凝聚力形成价值共同体;群体的有机循环。

系统工程

实现成功继承的另一个主要问题是“如何传递”。许多中国家族企业认为,如果他们选择了继任者,一切都会好起来的。事实上,家族企业还需要从“制度”和“人”的角度去思考如何在传承上加分。因此,继承成功的第四条原则是“系统工程”:

一方面,基于高效的公司治理,企业需要思考如何从正面有效拉动和平衡接班人;为传承奠定基础。总的来说,继承的“系统工程”包括四大机制:

● 治理控制:建立完整稳定的股权结构,明确家族在公司治理中的地位和责任,明确治理机构的权责边界和相互关系,建立整改机制(如虚拟否决权),以实现继任者的成功。监督和制衡。

● 集团中心:打造强大的总部,通过明确集团中心的重点保留责任和权利,构建专业平台能力和创新能力,完善从战略制定到实施。.

● 领袖锻造:与时俱进,明确继任标准,增加基层家庭成员经验,内生干部轮换锻造,不断完善领袖机制设计,确保未来企业领袖素质. 和数量。

● 新陈代谢:为家族企业的不同世代提前谋划,通过合适的管理工具激发组织活力,通过激励机制积极拉动接班人群体,促使他们为家族企业的长远利益服务。企业,践行核心价值观。.

*波士顿咨询

本文发表于《经理人》杂志 2021 年 10 月号

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