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【公益基金会】多所大学总裁班讲师:从“心”开始

公益基金会】多所大学总裁班讲师:从“心”开始

多所大学总裁班讲师、华为研究专家、财富书店创始人、财经作家中国家族企业研究资深专家、总裁网首席培训师、武汉市慈善总会拥抱妈妈慈善基金会教育专业委员会讲师. 研究民营企业20余年,对民营企业的家族文化传承经营管理制度建设、家族培育和家族风范的发展,有着深刻、独特、系统的见解。期间受邀担任清华北大上海交通大学、华为、老干妈、谭木江、顺丰、联想、徐工、国美、娃哈哈、云冠(楚橙)、格力电器、青岛啤酒、苹果、丰田、莱钢等知名企业,发表主题演讲撰写企业调研案例。作品有:《华为方法论》、《华为国际化》、《任正非谈华为创新管理》、《任正非谈华为管理理念》、《从心出发:谭木匠之路》、《楚楚何如此程一炮走红》、《中国家族》等理财专着《企业死亡真相调查》、《家族企业如何不能长期倒闭》、《为什么中国家族企业不能在班”、“日本百年企业的长胜基因”、“

周锡兵

百年企业之所以能活一百年,并不是因为它非常幸运,而是因为非凡家族企业的创始人非常重视下一代接班人的培养和帮助,使他们能够有效地代代相传。

这种观点也与培养军事接班人相同。在电视剧《亮剑》中,独立团团长李云龙就非常重视这样的培养模式——原来有优良传统的部队往往有培养英雄的土壤,英雄或优秀士兵往往是由集体形式而不是个人形式出现的,原因简单,他们受到相同传统的影响,形成了相同的性格和气质。例如,二战期间,苏联空军第16航空团P-39飞战斗机旅培养了20名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员;武德中队培养了21名模范飞行员,被授予“ 苏联英雄”。任何军队都有自己的传统。什么是传统?传统是一种性格和一种气质。这种传统和性格是由部队组建时第一任军长的性格和气质所决定的。这支部队被注入了灵魂,从那时起,无论时间流逝,还是人员变动,这支部队的灵魂永远都在!"

从李云龙的话中不难看出,二代接班人的成功与家族企业的创始人有很大的关系。因为一旦家族企业创始人将他们的创业精神传递给第二代接班人,他们成功的机会就会大大增加。

万向集团,创始人卢冠球在培养接班人的过程中备受追捧。儿子卢伟鼎中学毕业后,卢冠秋送卢伟鼎到新加坡进修半年工商管理

学业归来后,陆冠秋每天都和陆维丁通勤,教陆维丁如何处理各种事务。1992年底,卢冠球任命卢伟鼎为集团副总裁。1994年,卢伟鼎被任命为集团总裁。五年后,卢伟鼎赴美深造。经过几年的管理实践,卢冠秋任命卢伟鼎为集团CEO

德国,17 岁的 Quant 家族继承人 Günter Quant 被他的父亲 Emile Quant 从八年级的教室带回家族企业。Gint Quant 回到家族企业后,首先在父亲 Emile Quant 的工厂接受了为期 6 个月的强化课程:他每天早上六点起床,与一位经验丰富的女纺织工人熟悉机器,然后练习编织并学习研磨和洗涤;然后跟随另一位大师训练染色技巧,例如从靛蓝植物中提炼闪亮的海军蓝和骑士蓝;从技术上讲,Jint 还学会了熟练地操作蒸汽机;商务技能培训安排在下午,每天下午两点到七点,他会坐在父亲的办公室,学习沟通

从Emile Quandt和卢冠秋培养接班人的路径来看,他们实际上是在利用接班人进行系统的培训和帮助,因为创始人明白,只有系统地培养和帮助接班人,才能真正应对各种危机和挫折。的家族企业。

无论是徽商、晋商,还是华侨家族企业,都有着注重接班人接受商学教育的传统

事实证明,像李云龙董事长这样的家族企业创始人,非常重视传承创始人的创业精神。为了更好地培养第二代继承人的管理能力,一些家族企业创始人还让继承人参与家族企业的经营管理。为继任者的经营管理提供强有力的支持。一方面,鼓励继任者扩大与供应商的联系。另一方面,接班人将被派往欧美发达国家的知名大学留学,从而有效提高接班人的管理能力,尤其是20年代的土豪富豪。和 20 世纪 30 年代。

比如在接班人的培养上,李嘉诚就非常重视,先后让接班人李泽钜、李泽楷系统地接受了美国常春藤大学——美国斯坦福大学的知识教育。 .

事实上,李嘉诚只是中国家族企业创始人的典型代表。众所周知,很多著名家族企业的接班人往往都毕业于著名的商学院,有些家族企业接班人有海外留学或工作经历。他们开阔的视野可以为家族企业的发展注入新的动力。公司的家族企业发展迅速。

我们之所以重视商学教育,是因为中国“美丽门楣”、“富三代”的根深蒂固的思想,无论走到哪里都无法抹去。研究发现,在中国传统文化中,无论是徽商、晋商,还是华侨家族企业,都有着重继承人接受商学教育的传统。

改革开放40多年的中国大陆,新中国的家族企业虽然只有40多年的历史,但在接班人的教育上却毫不吝啬。学者崔卫东发现,“一些家族企业的创始人即使没有条件将继任者送到欧美等发达国家进行培训,也会将继任者送到国内知名大学的EMBA。进行有针对性的训练。”

回顾历史,这种培养接班人的方式早在1920、1930年代就极为流行。在现代中国家族财富传承中,留学成为提升继承人能力的有益补充。首先,考虑家族企业的发展前景。二是要求高层人士的简历。三是国外培育更加严格。

由于种种原因,创始人将继任者送到海外名校深造,完成学业后回到公司接受培训。经过几年的经验,继任者被任命为重要职位。这可以看作是一个很好的接班人培训计划。时至今日,中国大陆仍有不少家族企业采用这种培养接班人的方式。在这里,我们来看看娃哈哈未来掌门人宗馥莉是如何走上这样一条路的。

2013年,杭州娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后的女儿宗馥莉再次成为媒体关注的焦点,因为外界一直认为宗馥莉是宗庆后事业的接班人。

为了让宗馥莉接任,宗庆后的系列训练开始了。1996年,宗庆后将初中毕业的宗馥莉送到美国圣马力诺高中学习。之后,宗馥莉在完成高中所有课程后,顺利进入洛杉矶佩珀代因大学,主修国际贸易

佩珀代因大学成立于 1937 年,由五所学院组成:Seawell 学院、法学院、教育心理学学院、Graziadio 商学院和公共政策学院。虽然是一所基督教私立大学,但在2011年美国大学本科综合排名全美综合实力大学排名中位列第53位。

2004年,22岁的宗馥莉大学毕业回国。宗庆后安排她在娃哈哈协调管理。最初的正式职务是杭州娃哈哈萧山二基地管委会主任。与此同时,宗馥莉也开始了“兼职勤工俭学”——在逐渐接触娃哈哈集团业务的同时,她还在北京一所无名大学学习工商管理课程。

2005年3月起,宗馥莉任杭州娃哈哈萧山二基地管委会副主任。据了解,萧山二基地共有6家分公司,分别属于饮料、方便食品、童装、日化等行业。2005年7月起,宗馥莉先后担任杭州娃哈哈童装有限公司、杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理

2021年12月,娃哈哈宣布人事任命,宗馥莉出任娃哈哈副董事长兼总经理。据悉,宗庆后自娃哈哈成立34年来一直担任该公司总经理。

公告称,自12月9日起,宗馥莉出任娃哈哈集团副董事长兼总经理,负责日常工作,将与父亲宗庆后一道,为娃哈哈稳健发展注入常青活力。

除宗馥莉外,横店集团许文荣、万向集团卢冠球、格兰仕梁庆德、双良集团苗双达、东方希望集团刘永兴等企业的子弟都有留学经历或正在留学。

当然,对于家族企业创始人来说,让他们的继任者出国留学,系统地接受现代管理知识的教育,从而拓宽继任者的视野,确实是一个很好的途径。根据广东留学机构数据,广东省每年的留学费用约为100亿美元。由于资金分配方式不同,这只是一个保守的数字。实际成本更高。

当然,从100亿美元的数字背后我们可以看到,“希望孩子成龙”的不仅仅是中国父母,更多的是一些家族企业的创始人走出“接班人”。家族企业。滋养。

当家族企业的继承人接受欧美发达国家先进企业管理制度的教育时,能够更好地让家族企业代代相传。学者张涛发现,“当然,在中国这片还很原始的经济丛林中开拓了文明视野的接班人,如何打架杀戮将是创业史的另一个版本,一个人不可能两次踏入同一个企业,里弗斯当然不能天真地想象用同样的经营方式让家族企业永续经营。授人以,授人以鱼,将是家族生存的关键商业。”

可以说,培养第二代接班人,更好地让接班人系统地接受现代管理知识的教育,是一种行之有效的方法。在商业竞争中,企业可能会遇到很多不确定因素带来的危机。要做出正确决策,冷静应对这些危机,需要在更高层面分析形势发展。瑞士洛桑国际管理学院 (IMD) 教授让-皮埃尔·莱曼 (Jean-Pierre Lehmann) 表示:“大多数欧洲企业家都强烈渴望将自己的企业变成后代的巨人。” 而最需要的是让接班人系统地接受现代管理知识的教育——拓宽接班人的视野。

精心设计培训助学路线,“两条腿走路”

为了更好地接手这一转变,创始人们一直在逐步探索一条适合自己的独特的现代管理路径。一般来说,家族企业创始人倾向于采取“两条腿走路”的方式。

一是让接班人到名校学习现代企业管理。一些家族企业创始人,如刘永浩、刘永兴、宗庆后等中国家族企业创始人,为了更好地转学,积极送子女到发达国家名校学习现代企业管理。这样做的目的是希望孩子们完成学业后,能够回到自己的家族企业工作,参与家族企业的管理。这导致家族企业得以维持,同时由具有专业知识的管理人才管理。当然,这样做更大的好处是,如果聘请职业经理人需要年薪百万,

第二,聘请家庭以外的专业人才。无论是刘永浩还是宗庆后,都不可能让接班人亲身体验如此庞大的产业。这就需要在企业管理中引入家族以外的专业人才,同时赋予更大的经营自主权,以弥补家族管理带来的不足。当然,越来越多的大型企业集团已经在这样做了。

当然,创始人的安排是相当合理的。随着市场经济的发展和竞争的加剧,不掌握科学的管理知识,显然不可能成为企业的“掌门人”。如果继任者的知识不够广泛,或者掌握程度不够,就必须接受系统的学习和训练。

有鉴于此,创始人需要从几个方面下功夫:一是让接班人得到系统的学习和培训。二是让接班人参与市场竞争,磨练耐力。三是当继任者遇到无法解决的问题时,创始人进行指导,有针对性地提出建议

毛立祥坦言,接班人面临的问题很多,创始人必须出面解决。举例来说,毛立翔说:“这些孩子要接班,做企业家要承受压力。压力有很多很多:银行借钱怎么办?员工有压力,如果长辈不肯收你?如何化解矛盾……很多父亲因为儿子达不到标准而痛苦;很多儿子也痛苦,为什么?爸爸不肯放权!

既然有问题,就需要解决。因此,作为创始人,很多时候需要精心设计培训和助学路线,从而更好地培养二代接班人经受市场洗礼、锻炼甚至艰辛的能力,增加成功的概率。他们在继承上的成功。

据了解,对家族企业继承人的培训和帮助途径如下。

(1)“拉手”帮手。在“拉手”帮手中,一个很典型的例子就是广厦集团董事长楼忠福。楼忠福说:“我应该和儿子商量在让儿子上台之前,先体验一下当领导的感受和压力,然后根据自己的不足一步步锻炼。”

除了楼忠福,方太集团创始人毛立祥开创的方太“三三制”值得中国家族企业学习。

研究发现,在家族企业转型过程中,很多家族企业创始人往往忽略了一个问题,即“带三年、帮三年、守三年”的转型策略。

作为家族企业的创始人,无论是选择接班人,还是将家族企业的方向盘交给接班人。这并不意味着家族企业的继承就可以了。

作为家族企业交接的成功代表,毛立祥以分步交接给儿子为例:“先让他3年,让儿子管理产品开发;再帮他3年, ” 营销权交给他,待会再看。三年后,我把所有的经营权都交给了儿子,之后,我就可以放心地把生意交给儿子了。”

在毛立祥看来,他开创的“三年带、三年帮、三年守”的做法,是符合中国国情的。第一次“改革”是在1986年,毛立祥成功将电视机加工配套企业慈五酒厂改造成以生产电子点火枪为主的制造企业。几年后,公司产值已达上亿元;第二次“改革”是在1995年,毛立翔冒险投资抽油烟机项目,使公司从单纯的外向型企业转变为国内知名的厨具行业。制造商。对于这第三次“改革”,毛立翔有一种完成了重大使命的成就感。为此,他努力了几年。毛立祥视企业为儿子,视儿子为未来企业。

对于交接的“三三制模式”,毛立翔在接受媒体采访时坦言:从1996年开始第二次创业,到1999年,他关注家族企业的制度化,毛立翔逐渐探索了这些步骤。.

前三年:研发权下放给继任者。毛立翔是这样介绍的:前三年的做法是将家族企业产品的研发权下放给继承人——子女,让继承人逐渐熟悉家族企业的整个运营流程. 创始人通过“守望三年”阶段,分析接班人的创新能力、团队管理和建设能力、亲和力等,目的是让接班人通过开发产品获得组建小团队的权利,为继任者下一步更多地参与家族企业的管理铺平道路,同时,也可以防止继任者在家族企业中占据重要位置,让原团队更胜一筹。和领导压力。

第二个三年:发行权授予继任者。后三年的做法是将家族企业的分配权下放给继承人——子女。继任者在家族企业内部开发产品时,其成败往往没有社会影响,至多在家族企业内部老板和你说要你培养接班人,不会影响家族企业产业链的构成。将家族企业的经销权授权给继承人的目的是帮助继承人结合整个产业链,熟悉原始合伙人,从而获得经销权的认可,为获得经销权打下坚实的基础。市场认可。

第二个三年:管理权下放给继任者。第三个三年的做法是将家族企业的管理权委托给继承人——子女。也就是说,继任者完成了整个家族企业管理的前两步之后,最后一步也是顺理成章的。

作为家族企业创始人,传承必须被视为一项重要战略。正如毛立祥所说:“家族企业的继承要开明、开放、大胆。” 在毛立祥看来,在家族企业的传承中,彻底的转变是成功转变的要旨。当然,彻底的转变必须基于前三年的观察

毛立祥坦言,从家族企业第一代企业家的角度来看,家族企业其实是创始人的“养子”。在“亲子”和“养子”之间,创始人必须下定决心将“养子”交给“亲子”进行管理和管理。

对于家族企业的创始人来说,交出来的不仅仅是一份事业,更是一份沉甸甸的使命。当然,在交接的过程中,其实是二次创业的过程。另一方面,方太和毛立祥通过“三三制”的接班方式,让毛中群感受到了做企业的艰辛,所以他才有了让方太成为家族企业、方太家族企业的使命。在毛中群眼里,不再是财富。,而是一份事业,一份重任。

在家族企业的传承中,家族企业的创始人不仅要开明、开放、大胆,还要在交接过程中给接班人(子女)一个管理团队,而不是简单地把财富传给他们。 .

毛立祥自豪地说,现在方太和毛中群已经组成了自己的mba学位的高管团队。另一方面,很多家族企业在交接时往往会受到家族企业的创业元老、恩人、亲属等方面的制约。毛立香没有否认,方太也遇到过这样的问题。毛立祥回忆,1996年开始第二次创业时,毛立翔把原来的老干部和恩人剥离到原来的企业,继续在他们熟悉的岗位上工作。

然而,在方太全新的产品和经营理念中,毛立翔只用了老团队的两个人:一个是首席技术工程师,一个是财务。在团队的使用和保留方面,方太制定了四种使用方式:有意愿留下的人,或者有研究思维的人,有才能的人保留和使用;人品好但能力差的,推荐给相关下属企业工作,让每个岗位都有自己的位置;如果你有能力,但愿意独立创业,买断资历,留下好的双向归宿,或者成为未来的合伙人;有能力,人品好,愿意以公司为事业,给予股份或分红权,共同做大蛋糕。

在完成了“三年带来,三年帮助”之后,毛立祥认为最好“扶着接班人上马,让他顺势而为”。在方太集团,毛立祥已经将方太这艘大船交给了毛中群,可以说已经过了“守望三年”的阶段。毛立翔在公开场合表示,已将管理方太集团的权力完全下放给儿子毛中群。毛立翔也合理安排时间做自己想做的事。

毛立祥坦言,自己会用1/3的时间接待各种客人,尽量不参与方太集团的经营管理。

毛立祥建议,家族企业创始人在完成“带三年、帮三年、守三年”的三三模式后,要真正从家族企业董事长的位置上思考战略方向。年”。

有媒体记者采访毛立翔时,“三三制模式”如何制定?而毛立祥回答说,“三三制模式”其实是毛立香在研究总结家族企业传承的经验教训后领悟到的一个真理。

当《经济日报》记者问毛立祥:“那你为什么还要提出‘民营企业要淡化家族制度’的观点?” 当被问到这个问题时,毛立祥坦言:在交接的过程中,我定了一个原则:带三年,三年帮,三年看。我早就承诺,到 2006 年 1 月 18 日,我将正式将主席职位让给我的儿子。现在,我进入了“三年观望”阶段,完全授权儿子自己动手。另一方面,我用1/3的时间讲课,1/3的时间看书,另外1/3的时间接待各种客人。我不参与企业管理事务,我开始真正站在董事长的角度。思考战略方向。这其实是我在总结别人的经验教训中学到的一个道理。我知道一家曾经做得很好的公司。父亲60岁,儿子38岁,但父亲一直认为儿子是个孩子,从来没有让他接手。结果,父亲在61岁时病倒,只好叫儿子接班。公司中高层干部不服。他们走着跑着,公司基本倒闭了。一位法国记者曾经告诉我,他父亲60多岁不轮班,83岁就要轮班,但他的儿女都50岁了,没人愿意接班。看来这种情况在民营企业中比较常见,

因为无论是家族企业还是公有企业,都为社会创造财富,为劳动者提供就业机会。企业要想长期稳健发展,企业家必须交出工作,要大胆、果断、彻底。”

在毛立祥看来,要想将家族企业的大船顺利移交给二代接班人,作为创始人,不仅要帮助他,还必须大胆、果断、彻底。只有这样,才能将权力充分下放给第二代接班人。当然,第二代继承人也可以承担起肩负家族企业生存和发展的重任。

然而,不幸的是,一些家族企业的企业家已经到了交接的年龄。由于二代继承人的焦虑,家族企业的创始人不愿放开手中的权杖。

资料显示,这样的情况发生在豫南某知名企业。家族企业创始人70多岁,第二代接班人跟随创始人南下。为家族企业进行资产布局。尽管如此,创始人仍然不愿放权,而是坚守自己的立场。当公司遇到重大事件时,一切决策仍由创始人做出。

家族企业创始人与毛立祥倡导的“三三模式”相去甚远。这也是没有毛丽香方太能够快速发展的最重要的地方之一。

为此,业内专家坦言,一些年迈的创业者不愿放权,主要是因为这些创业者创立并带领家族企业发展到一定规模。因此,企业家的地位很高,是家族企业中不可挑战的绝对权威。

然而,创业者到了老了,却发现他们的接班人经历了一些磨练,而那些刚刚被培育出来的人一直生活在创业者的保护之下,他们的接班人并没有真正的成功。的经历。当然,接班人谈不上家族企业的管理和运营,而那些曾经跟随创业者打天下的“老大臣”,那些接班人的叔叔们未必像“程蒲黄盖”。协助“少爷”。

此刻,一旦潜在危机爆发,这些看似强大的家族企业,可能就处于危险之中。有时创业者不得不退位,或者当创业者发生变化时,一旦继任者接手,就有可能出现危机。

比如:蓝田集团董事长李万之突然去世,但据说还好李万之在接班问题上提前两三年就安排好了。就这样,年轻的元帅李新华得以通过控股公司“硬着陆”。事实证明,如果家族企业的力量能够顺利传承下去,就必须“扛三年、扶三年、守三年”。

(2)“大学式”助学。在很多家族企业中,大学式教育最为常见。一般家族企业创始人经常送孩子接受高等教育,甚至专门送孩子去发达国家在欧美国家留学,这样的家族企业创始人不胜枚举。

(3)“太子式”撑腰。在“太子式”撑腰中,李嘉诚就是一个典型。李泽钜和李泽楷只有七八岁的时候,李嘉诚就开始了给李泽钜和李泽楷设立小椅子,让李泽钜和李泽楷坐上家族企业的董事会。事实证明,李嘉诚的“太子式”培养还是很有用的。

(4)“实验田”培训。在“实验田”培训中,浙江新昌中宝集团创始人吴良丁比较典型。为了培养接班人,吴良丁打电话成为律师在深圳老板和你说要你培养接班人,吴杰的长子吴杰让吴杰回到家族企业接受培训,吴杰回到家族企业后被吴良丁“扔”进车间,公司被移交给吴杰,但吴杰获得100万元启动资金白手起家创业,当吴杰成功创办日发集团时,吴良丁将公司交给了他,吴良丁觉得只有拥有成功经验自己努力工作会让你有更多的经验和责任感,你会得到更多人的认可。

(5)“体验式”培训。在“体验式”培训中,李嘉诚比较典型。李嘉诚为了避免“富三代”,白手起家。李嘉诚鼓励孩子自己挣零钱,两个儿子的零花钱是放学后打工挣的,打杂工和服务员。有效的。

(6)“放养”练习。在“放养”练习中,华兴集团董事长王维生比较典型。其实,家族企业创始人的孩子进入自己的企业是非常容易的。创始人的孩子进入国际大公司培训不是一件简单的事情,如果有能力,可以把孩子送到世界500强,“偷”他们的拳头,回来壮大公司。这也是很多创业者培养孩子的方式之一,为此,阿联酋迪拜中资企业华兴集团董事长王维生认为,孩子应该有所突破,而不仅仅是继承。他说。 :“我希望我的孩子比我更强大,而不是仅仅继承,他们应该更有自己的想法去发展,把企业做得更好。”

(7)《震撼教育》传承。在《震撼教育》传承中,鸿鼎创投董事长刘小仁比较典型。刘小仁似乎对自己的创意颇为自豪。他说:“我儿子是小学的时候,Playful,我带他去北京参加一些高层会议,回来后,他变得懂事了。我称之为‘冲击教育’。”

(8)“平民”培训。在“平民”培训中,王永清和王立成比较典型。王永清和王立成改变了很多民营企业家“受够了苦,让自己的孩子们玩得开心”,培养了接班人的“平民心”。因为王永庆担心孩子在台塑树荫下缺乏锻炼,所以每个孩子都被送到英国和美国读书。小学或初中,直到读完研究生。回国。王立成一直很注意“保护”儿子,他几乎不让儿子和公司的人有接触,生怕影响他太早了。王立成说:“我希望我儿子能成为社会精英,但在教育阶段他应该是个普通人,不能享受精英社会的福利。”

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